No hi ha dubte que el TALENT dels PROFESSIONALS, amb majúscules, conforma el veritable avantatge competitiu de les organitzacions de les que aquests formen part.
Resulta per tant fonamental desplegar una adequada Estratègia de Gestió del Talent, un dels pilars és el relacionat amb la seva identificació, avaluació, millora i acompanyament. I una estupenda manera de donar suport a aquestes tasques és comptar amb un sistema d’avaluació de l’acompliment, entès com una eina que no busca “perseguir per penalitzar”, sinó “analitzar per millorar“, basant-se en evidències concretes que es contrasten entre avaluador i avaluat.
Molts són els avantatges de comptar en la nostra organització amb un sistema d’avaluació de l’acompliment, però podem destacar les següents:
1. Permet “prendre el pols” al funcionament i a l’evolució dels equips i dels professionals, materialitzant en dades una mica més que d’altra manera seria difícil fer patent. El que no es mesura, no existeix … i no es pot millorar.
2. Fa possible passar de “impressions subjectives” a “anàlisi objectius”. El fet de desenvolupar les avaluacions, com dèiem més amunt, contrastant evidències entre avaluador i avaluat, permet comptar amb elements constatables que van més enllà del que podia haver estat una opinió personal respecte a un episodi concret.
3. Homogeneïtza criteris de valoració al llarg de tota l’organització, el que és especialment important quan és imprescindible comptar amb un marc de referència comú de cara a lligar els resultats de les avaluacions amb aspectes com ara la retribució variable o la promoció de categoria professional.
4. Identifica problemes i àrees de millora. El resultat negatiu i coincident en les avaluacions dels professionals d’un mateix equip pot desvetllar una mancança en una àrea, per exemple, l’origen pot estar més enllà de l’acompliment de cada persona. De la mateixa manera, un resultat no satisfactori en relació amb una competència concreta, dins d’una avaluació positiva, pot fer-nos pensar en la necessitat de posar en marxa accions encaminades a millorar l’acompliment d’un professional en relació amb la competència afectada.
5. En línia amb el punt anterior, l’anàlisi de les mancances detectades després de portar a terme les diferents avaluacions facilita informació valuosa per definir Plans de Formació i Desenvolupament en el marc de l’Estratègia Global de Formació.
6. Permet objectivar la necessitat de comptar amb nous perfils si, per exemple, com a resultat de l’avaluació s’identifiquen “àrees de millora comuns” que sorgeixen com a conseqüència de l’aparició de noves eines, adopció de noves tecnologies o formes d’aproximació a l’mercat que exigeixen perfils especialitzats i no disponibles fins ara en l’organització.
7. Analitza possibles inconsistències entre l’ocupació dels professionals i els objectius de negoci. Si les avaluacions resulten satisfactòries en la seva majoria, però els resultats de l’organització no ho són, és més que probable que no hi hagi un alineament entre els objectius de negoci corporatius i la “distribució en cascada” dels mateixos entre les diferents unitats de negoci i els seus corresponents professionals.
8. Facilita la identificació del Talent i d’Especialistes dins de l’organització. El fet de comptar amb un sistema integral i homogeni, idealment emmarcat en un Model de Gestió per Competències, ens permetrà localitzar els professionals que destaquin en diferents àrees d’actuació.
9. Permet localitzar i acompanyar a persones d’alt potencial. Quan un professional excedeix els resultats esperats, destacant de forma objectiva i recurrentment respecte a la mitjana, pot categoritzar-se com “d’alt potencial”, facilitant la seva acompanyament amb accions concretes que incideixin favorablement en la seva fidelització respecte a l’organització i integrant en plans corporatius a llarg termini (com, per exemple, en itineraris relacionats amb Plans de Successió).
10. En el cas de comptar amb “Avaluacions 360º“, podem identificar mancances de gestió o dèficits competencials no només amb anàlisi “Top-Down” (això és, “de responsable a subordinats”), sinó també amb avaluacions “inter-parells “i” Bottom-Up “.
